Skip to content

La retención del talento en la escuela del siglo XXI. Proyecto Comenius

Susana del Cerro, Lali Ros y Jordi Longás

Susana del Cerro Ramon. Doctora en Psicología. Profesora del Área de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Coordinadora del Área de Psicología de las Organizaciones. Grupo de Investigación Organización, Persona y Cambio.

Lali Ros Martrat. Doctora en Pedagogía. Profesora del Área de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Coordinadora del máster universitario en Psicología del Trabajo, Organizaciones y Recursos Humanos. Grupo de Investigación Organización, Persona y Cambio.

Jordi Longás. Doctor en Pedagogía. Profesor del grado de Educación. Coordinador del máster universitario en Liderazgo de la Innovación Pedagógica y Dirección de Centros Educativos. Grupo de Investigación PSITIC.

El principal reto para las personas del siglo xxi es hacer frente a la incertidumbre. La escuela no puede permanecer ajena a ello. Más bien al contrario, tiene ante sí la enorme tarea de formar a las jóvenes generaciones en nuevas competencias hasta la fecha no prioritarias. En la actualidad el mundo laboral, la organización de las sociedades democráticas y hasta la construcción de las identidades personales ya requieren adaptabilidad, talento, imaginación, creatividad, colaboración y valores. ¿Cómo será posible educar en esta perspectiva si no disponemos de docentes que crean en ello y dediquen sus mejores energías a conseguirlo?

El conocimiento de la realidad docente, aunque no sea homogénea en toda Europa, nos indica que existen, hoy en día, diversas limitaciones en la escuela para responder a este futuro. En algunos países, con oportunidades laborales atractivas para los profesionales formados y con iniciativa, es frecuente la pérdida de talento en las escuelas. Docentes con alto potencial abandonan los centros educativos, no suficientemente atraídos por su trabajo y misión docente. En otros países, con mercados laborales menos dinámicos o culturas menos emprendedoras, apenas hay deserciones docentes. En estos contextos, aún más en épocas de recesión, son numerosas las personas que intentan entrar en la carrera docente, sinónimo de seguridad y estabilidad, pero se produce con frecuencia cierto “absentismo mental”, en el que un patrón común es la rutina y la repetición de los procesos de enseñanza-aprendizaje. O porque el talento (de las personas) emigra o porque el talento (de las personas) no se expresa en la escuela, lo cierto es que los sistemas educativos tienen dificultades para retener y potenciar el talento y que este sea la guía efectiva de la educación.

El proyecto Comenius RETAIN se sitúa en el centro de esta preocupación. Las “nuevas” competencias de creatividad, iniciativa y colaboración no emergen en la escuela tradicional. Y no son posibles sin docentes innovadores, con iniciativa, creatividad y compromiso. Por ello, las preguntas que guiaron este proyecto compartido indagaban sobre la capacidad de la escuela en Europa para atraer, retener y potenciar el talento y la capacidad de innovación docente.

Como punto de partida se consideró que determinados modelos organizativos y opciones educativas facilitaban la retención y el desarrollo de docentes talentosos. Desde el punto de vista organizativo, las “escuelas que aprenden” (abiertas al entorno, estratégicas y basadas en procesos colaborativos) son un proyecto y entorno de aprendizaje para todos —docentes, alumnos, familias, comunidad…— y se postulan como un modelo capaz de atraer y retener a los mejores profesionales (Senge, 2002).

En el proyecto participaron veinticinco escuelas de los cinco países/universidades implicadas (University of Exeter, Reino Unido; Çukurova University, Turquia; Haute Ecole de Namur, Bélgica; University College South Denmark, Dinamarca; y Universidad Ramon Llull, España). En una primera fase se analizaron las opiniones y percepciones de los docentes séniores, de los noveles y de los equipos directivos (focus group) sobre la emergencia y/o pérdida del talento, la creatividad y la colaboración en la escuela. Ello permitió analizar aquellas cuestiones comunes y más relevantes en cada uno de los países participantes y en conjunto. A su vez, permitió conocer las necesidades y oportunidades presentes en cada una de las escuelas participantes, información fundamental para poder diseñar e implementar posteriormente una serie de herramientas orientadas a optimizar la retención del talento.

Después de analizar los datos de los distintos focus group realizados en las escuelas, podemos observar algunos elementos comunes referidos al abandono y a la pérdida de talento.

En referencia al desempeño del rol docente, uno de los principales motivos que se manifiesta es el incremento de tareas administrativas, que conllevan una dificultad añadida para el manejo del tiempo y la presión por sobrecarga de trabajo. De manera general, los profesionales opinan también que el contenido de su rol ha experimentado grandes cambios, mayores exigencias externas, como, por ejemplo, la atención a los nuevos escenarios familiares (parejas separadas en conflicto, familiares que se implican en exceso o al contrario), necesidades de actualización constante, etc. Ante este aumento de las funciones del rol, los docentes no se sienten preparados para hacer frente a tan variadas demandas que, en muchas ocasiones, exceden el propio rol docente o incluso sus propios recursos personales, lo que inevitablemente promueve un aumento del estrés laboral, de la insatisfacción y afecta a la propia autoestima. Otro de los motivos a los que se hace referencia es a experiencias desagradables con alumnos/as y familias, y en la medida que estos conflictos permanecen en el tiempo y se cronifican, los docentes sienten la necesidad de tomar distancia, lo que da lugar a la aparición de burnout y a ideaciones de abandono.

En cuanto a los factores del entorno del trabajo que afectan a la retención del talento y a la pérdida de la creatividad, se apunta una mayor necesidad de apoyo por parte de los equipos directivos y demanda aumentar la participación, además de la colaboración entre compañeros/as de trabajo. Faltan espacios de discusión y debate compartido.

Todos estos factores promueven, sin duda, la emergencia de estrés, sensaciones de no llegar a todo y, como ya se ha indicado, afectan a la percepción tanto de la propia autoeficacia como de la eficacia colectiva; en síntesis, llevan a una pérdida del bienestar laboral.

Con el objetivo de poder incidir en estos aspectos, se desarrollaron diferentes herramientas, para que las direcciones de las escuelas puedan trabajar con ellas dentro de un enfoque “de abajo hacia arriba”. Es interesante remarcar que la dirección de la escuela debe estar preparada para trabajar con procesos abiertos, promoviendo la reflexión común entre las partes interesadas y el diálogo crítico.

Las diferentes áreas temáticas en las que se distribuyen las herramientas pretenden apoyar este propósito (Para una revisión de las diferentes herramientas desarrolladas puede consultarse en http://www.retain-project.eu/local-material/ ). Cada universidad integrante del proyecto se ocupó de desarrollar herramientas vinculadas a una de las áreas temáticas que después debía pilotar en las escuelas de su contexto.

La primera área temática versa sobre la inclusión y la diferenciación, se centra en cómo diseñar y desarrollar escuelas, aulas y actividades inclusivas. Esta área también se focaliza en la creación de un ambiente de trabajo, donde la colaboración y el diálogo colaborativo entre las generaciones de maestros sean altamente valorados, así como el diálogo y la colaboración entre los profesores y los padres. (Responsable Çukurova University, Turquia).

La segunda área temática es la colaboración con el mundo exterior. Las herramientas creadas aquí se orientan a trabajar las posibles maneras de apoyar y desarrollar la colaboración inclusiva con otros agentes y partes interesadas (por ejemplo, las empresas locales, las comunidades locales alrededor de la escuela). (Responsable University College South Denmark, Dinamarca).

El tercer tema sobre la identidad profesional proporciona herramientas que pueden ayudar a los maestros noveles a construir su identidad como profesores y tomar decisiones activas sobre cómo quieren ser como maestros. Las herramientas pueden ayudar a los maestros noveles a ser conscientes y crear sus propios valores y su relación con los alumnos. (Responsable Haute Ecole de Namur, Bélgica).

La cuarta área temática trata de la coconstrucción, el codiseño y la colaboración, y las herramientas que se presentan aquí tienen como finalidad estimular el diálogo constructivo entre maestros y otros actores dentro de la escuela para desarrollar iniciativas comunes y un compromiso amplio. (Responsable University of Exeter, Reino Unido).

El quinto tema sobre la gestión del estrés y la co-planificación incluye herramientas sobre cómo la dirección de la escuela puede trabajar activamente con el entorno de trabajo psicosocial dentro de las escuelas con el fin de disminuir los factores que pueden tener un efecto negativo en la salud del trabajador. (Responsable Universitat Ramon Llull, España).

A continuación se presenta el caso de una escuela de Barcelona en la que se pilotaron dos de las herramientas diseñadas y los principales resultados obtenidos.

La escuela

Escuela situada en el centro de Barcelona. Es una escuela pequeña. El equipo directivo dirige la escuela desde hace tres años. La gerencia anterior solía trabajar de una manera mucho más jerárquica al emitir directrices, y el equipo de gestión actual quiere cambiar esta cultura. Quiere introducir un estilo de gestión más participativa, en el que todo el personal esté involucrado en la formulación de objetivos y en el logro de resultados.

 

Las evidencias diagnósticas

Tras la fase diagnóstica, se constata una débil presencia de un proyecto de escuela compartido.

Tanto desde el colectivo docente (noveles y séniores) como por parte del equipo directivo se constata la necesidad de tener una visión clara de proyecto y, en la actualidad, esto es fuente de malestar e inquietud. Todo ello genera una percepción de estrés y desorientación, desmotivación y no saber dónde poner la energía que son obstáculos para el desarrollo del talento docente.

 

Intervención

Se realizaron tres sesiones de trabajo con el equipo directivo entre diciembre del 2014 y mayo del 2015. En la primera se dio feedback sobre los resultados del diagnóstico y se trabajó conjuntamente para destacar aquellos indicadores más relevantes. En la segunda se explicó al equipo directivo la propuesta de intervención y las características de la herramienta visión que se quería aplicar. Finalmente, la tercera sesión de trabajo se centró en el procedimiento de intervención con el equipo docente. Después de analizar los resultados de esta primera intervención, se llevó a cabo otra sesión de trabajo con el equipo directivo (junio del 2015) para supervisar el plan de acción elaborado a partir de la misma y recoger información sobre su impacto. Resumimos a continuación lo que la escuela destaca del trabajo de visión realizado: “Un punto de partida para poder definirse como una escuela y adoptar un enfoque más cooperativo. La generación de entusiasmo y motivación para construir el futuro de la escuela. La creación de una visión compartida desde diferentes puntos de vista personales”. Y como señala el equipo directivo: “Esto tuvo un efecto satisfactorio, ya que todos los profesores se sintieron escuchados, valorados y formaban parte del mismo proyecto”.

 

Dentro de los planes de acción propuestos, el equipo directivo decidió seguir trabajando sobre aspectos relevantes de su proyecto educativo, por lo que para esta segunda fase de la intervención, se propuso aplicar la herramienta framework for collaborative dialogue (mayo del 2016). Su fundamentación teórica se encuentra en la teoría de la actividad (Bedny y Meister, 1997). Los objetivos de esta herramienta son apoyar la reflexión crítica independiente y proporcionar un marco para facilitar el diálogo colaborativo. Abre un espacio para que, tanto los profesores noveles como los más experimentados y los mánager puedan aprender unos de otros.

 

El diálogo promovido por el uso del framework for collaborative dialogue impulsará la coconstrucción, la colaboración y el codiseño de innovaciones para la práctica y el desempeño. La teoría de la actividad nos recuerda que debemos prestar atención a las historias personales y colectivas como parte de este diálogo. Lo que está pasando y lo que podría pasar de forma diferente se verán influidos por estas historias.

Herramienta framework for collaborative dialogue adaptada a la intervención en la escuela

Imágenes del trabajo realizado por el equipo docente a partir de la herramienta framework for collaborative dialogue

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Los participantes, al contribuir en los diferentes focos de la actividad (véase hexágono) y dialogar sobre ellos, evidenciaban algunas sinergias, identificaban nuevas actividades, pero también surgían algunas tensiones y limitaciones, estas últimas fueron contempladas como palancas para la creatividad y la innovación. Un aspecto clave de la herramienta es que tanto el aprendizaje individual como el colectivo deben tener lugar.

 

Resultados

Los resultados de este trabajo permitieron situar los valores compartidos del proyecto educativo de la escuela, las competencias necesarias para desarrollar la tarea, el modelo de persona que quieren fomentar en la escuela, entre otras cuestiones que serán los ejes de partida del proyecto educativo común.

 

La escuela ha conseguido promover la reflexión y el diálogo crítico-constructivo en la elaboración de su proyecto (coconstrucción). Hay más claridad sobre hacia dónde quieren ir como escuela, lo que disminuye la confusión al promover mayores niveles de bienestar laboral. Es un escenario mucho más propicio para la retención y el desarrollo del talento docente.

 

En conclusión, los primeros resultados obtenidos con esta intervención nos hacen pensar que la aplicación de las herramientas diseñadas y pilotadas en este proyecto pueden facilitar entornos escolares más participativos, reflexivos, creativos… que estimulen el talento docente y contribuyan así a la consecución de los retos educativos actuales a escala europea, que es el objetivo final del proyecto RETAIN.

 

 

 

Referencias

Bedny, G. y Meister, D. (1997). The Russian Theory of Activity: Current Applications to Design and Learning. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

Senge, P. (2002). La quinta disciplina. Escuelas que aprenden. Bogotá: Norma.

Comments are closed.